J'autogère, tu autogères, nous autogérons

Créé en 2014, le Pain des Cairns a d'abord été une entreprise classique, avec un employeur et des employé·e·s. Assez rapidement, Cédric - le fondateur du Pain des Cairns - a proposé la mise en place de la gouvernance partagée, puis a permis à l'entreprise de se transformer en Société Coopérative et Participative (SCOP). Après plusieurs années de pratique de la gouvernance partagée, l'équipe du Pain des Cairns est aujourd'hui parvenue à mettre en place sa propre structure de décision, utilisée quotidiennement.

Comment décider ?

Le Pain des Cairns fonctionne aujourd'hui en grande partie grâce aux rôles. La communication, l'administratif, la gestion des stocks, du planning, du matériel, des vêtements, de l'informatique (et de tout plein d'autres trucs) est confiée à des salarié·e·s qui sont parfaitement souverains et autonomes dans leurs missions. Les responsables de rôles peuvent engager des dépenses inférieures à 500 euros sans demander d'accord formel à leurs collègues et prendre toutes les décisions liées à leur domaine d'action. Les rôles sont attribués à celles et ceux qui souhaitent les occuper ou - lorsqu'un rôle est vacant - à l'un ou l'une des associé·e·s-salarié·e·s, tiré·e au sort.

 

Quand des décisions stratégiques ou transversales sont à prendre, l'entreprise va rassembler le cercle opérationnel ou le cercle stratégique. Généralement réuni pendant une journée (c'est d'ailleurs pour ça que nous fermons une journée par mois) le cercle utilise la méthode de la gestion par consentement. En clair, le vote n'est jamais utilisé et les décisions ne sont prises que lorsque toutes les objections raisonnables sont levées (une objection est jugée raisonnable si elle bonifie la proposition à l’étude ou l’élimine complètement).

Une des nombreuses versions de la représentation graphique de l'organisation du Pain des Cairns
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Le tableau blanc

Le tableau blanc constitue la tour de contrôle du Pain des Cairns. Ce tableau effaçable est installé sur roulettes. Il voit l'équipe se réunir devant lui une fois par jour, pendant une dizaine de minutes. N'importe qui peut y inscrire une information, une question, ou une piste de décision à prendre. Si une décision n'est pas prise (par consentement, évidemment) devant le tableau lors de la réunion, le thème peut être renvoyé à un rôle, ou basculé vers la prochaine session du cercle opérationnel ou stratégie.

 

C'est par exemple à ce moment-là que nous validons des devis importants, que nous entérinons des changements de planning ou des mises en production de tests boulangers.

Le cercle opérationnel

Une fois tous les deux mois, le Pain des Cairns réunit son cercle opérationnel. Une grande partie des boulangers et boulangères en sont membres et travaillent ensemble à résoudre toutes les questions liées à l'organisation du local actuel, situé au 54 bis rue Abbé Grégoire. Lors de cette réunion, nous construisons par exemple notre planning annuel, nous parlons de nos productions ou de notre politique de formation. Comme dans nos autres espaces de décision, nous n'utilisons pas le vote. Nous préférons utiliser la méthode de la gestion par consentement, baptisée GPC, pour les intimes. L'utilisation que nous faisons de la GPC est détaillée juste en-dessous. Vous allez voir, c'est abrupt au premier abord mais parfaitement fonctionnel.

Le cercle stratégie

Cet espace de décision est dédié aux questions qui engagent l'entreprise sur le long terme, ou qui concernent un développement extérieur à nos locaux actuels. Il est accessible aux associé·e·s salarié·e·s. Ces réunions stratégiques font l'objet d'un ordre du jour précis, que nous préparons à l'avance.

 

À titre d'exemple, c'est lors d'une réunion dédiée à la stratégie que nous travaillons autour de notre politique salariale : doit-on mettre en place un salaire unique ? Permettre à chaque salarié·e de fixer son salaire de façon autonome ? Récompenser financièrement l'investissement dans les divers rôles ? Vaste débat.

Comment fonctionne cette histoire de gestion par consentement ?

Dans une entreprise ou ailleurs, c'est souvent au moment de prendre une décision que tout part en cacahuète. Lorsque nous devons prendre une décision importante, nous essayons de suivre un schéma tout simple mais structuré. Nous commençons toujours par un tour de météo, afin de partager notre humeur du jour. Après une phase d'échange autour de la question à traiter, une personne va faire une proposition. Concrètement, elle se lève, va devant un paper board et présente son idée, généralement issue des éléments présentés lors de la phase d'échange. Une fois la proposition présentée aux collègues, nous entamons un tour de clarification puis de ressentis  : chaque participant·e pose ses questions ou émet des doutes sur tel ou tel point de la proposition. La personne ayant présenté son idée va ensuite avoir la possibilité d'amender son projet, de le clarifier... ou de le retirer.

 

Débute ensuite un tour de ressentis, puis d'objections. Chacun·e a la possibilité d'émettre une ou plusieurs objections : ce n’est pas une préférence, pas un avis ou une autre proposition : c'est l’expression de ce qui n’est pas vivable pour la personne en question. C'est aussi l'expression du risque ou du problème pour l'entreprise (son fonctionnement, sa raison d'être, sa rentabilité...) qu'une personne peut voir face à une proposition faite par une autre personne. C'est là que l'intelligence collective intervient grâce aux différences de chacun·e·s.

 

Une fois ces objections émises, le groupe travaille à bonifier la proposition jusqu'à ce que l'ensemble de ces objections soient traitées et levées. Si toutefois une objection est maintenue par l'un·e de nous, deux choix : l'ensemble du groupe collabore ensemble pour bonifier davantage la proposition dans l'objectif de lever l'objection ou nous faisons un retour en arrière dans le processus et appelons à une nouvelle proposition. Il est aussi possible de reporter le sujet à plus tard.

 

Oui, ce modèle de prise de décision peut prendre du temps, sur le moment. L'énorme avantage des décisions prises en utilisant ce modèle, c'est qu'elles sont ensuite acceptées par l'ensemble de l'équipe et généralement appliquées avec facilité. Cela dit, ne nous cachons pas : certains débats, notamment liés au développement de l'entreprise sont complexes à trancher.

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Et la SCOP dans tout ça ?

La Société COopérative et Participative (ou anciennement Société Coopérative Ouvrière de Production) est une société qui se distingue des sociétés classiques par une détention majoritaire du capital et du pouvoir de décision par les salarié·e·s. Au Pain des Cairns, cinq des neuf membres de l'équipe sont actuellement associé·e·s. Ils et elles ont pour mission d'élaborer la stratégie de l'entreprise. Comme dans la totalité des SCOP, les salarié·e·s ont vocation à s'associer, et donc à s'exprimer sur les questions dédiées à la stratégie.

Et ça se passe bien ?

Notre foi, plutôt. Avoir la possibilité de décider ensemble du fonctionnement et de la stratégie de l'entreprise rend le travail moins pénible. Nous nous répétons à longueur de journée que l'entreprise doit nous servir personnellement et non pas l'inverse : nous ne sommes pas au service de cette aventure économique. Notre organisation nous offre aussi la possibilité de nous épanouir individuellement, en nous lançant dans les projets qui nous tiennent à cœur.

Pour autant, l'absence de la figure du patron n'est pas toujours simple à gérer. Facile bouc émissaire, le ou la responsable d'entreprise est parfois bien pratique : il ou elle fournit des réponses à toutes les questions, y compris à celles dont la réponse n'est pas facile à trouver. Chez nous, quand le quotidien ne tourne plus rond, il n'y a personne d'autre à accuser... que nous-mêmes.

Nous prenons toujours plaisir à échanger avec celles et ceux qui se posent des questions sur notre structure, et sur la prise de décisions collectives. N'hésitez surtout pas à nous contacter, que ce soit par écrit ou en passant directement nous voir à la boulangerie.